一、DRG實施帶來的轉(zhuǎn)變

（1）醫(yī)保管理方式發(fā)生轉(zhuǎn)變

DRG改變醫(yī)保原有的總額控制的資金管理方式，引入內(nèi)部人競爭理念，由過去的“分蛋糕”變?yōu)楝F(xiàn)在的“搶蛋糕”，加劇醫(yī)院之間競爭，但同時也促進(jìn)醫(yī)院以提高醫(yī)療質(zhì)量，改善服務(wù)水平來吸引更多的病人。對提高醫(yī)保資金的使用效率，控制醫(yī)療費用的不合理增長起到積極作用。

（2）醫(yī)院收入方式發(fā)生轉(zhuǎn)變

在項目付費的時代，醫(yī)院的收入為收費的數(shù)量*單價，而在DRG實施后，醫(yī)院的收入發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，變?yōu)槊總€住院病人獲得的點數(shù)*每點分值，即原有的收入加減醫(yī)保結(jié)算差額，也就是說一個病人的收入一般情況下在入院時已經(jīng)確定，不因為后面住院開多少藥、開多少單、做多少檢查而發(fā)生改變。這就需要醫(yī)院樹立收入即為成本的思想，由過去多開藥，多檢查向提高服務(wù)水平，強(qiáng)化成本控制轉(zhuǎn)變，減少不必要的費用，由多勞多得向優(yōu)勞優(yōu)得轉(zhuǎn)變。

（3）醫(yī)院管理思維發(fā)生轉(zhuǎn)變

DRG實施后，行政部門MDT——一個用于臨床多學(xué)科合作的名詞以前所未有的速度冒出來，DRG的實施，是個綜合性工程，如病案的規(guī)范填寫、三合理的管理、醫(yī)療安全的防范、學(xué)科的建設(shè)與發(fā)展、成本核算與績效管理，信息化系統(tǒng)的支撐等等，涉及到醫(yī)保、醫(yī)務(wù)、藥劑、設(shè)備、信息、財務(wù)等部門，因此，原有醫(yī)保管理模式已遠(yuǎn)不適應(yīng)需要，需要通過MDT的形式將各行政部門聯(lián)合起來，各負(fù)其責(zé)，密切配合，才能適應(yīng)管理需要，才能促進(jìn)醫(yī)院粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，促進(jìn)醫(yī)院主動控制成本、發(fā)展技術(shù)，調(diào)整學(xué)科發(fā)展。

（4）資金投入方向發(fā)生轉(zhuǎn)變

三年疫情，各醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入不增反降、但支出成本卻不斷增長，給醫(yī)院的資金周轉(zhuǎn)帶來嚴(yán)峻考驗，資金緊張將成為醫(yī)院的新常態(tài)。因此，提高資金使用效率，將有限的資金用在刀刃上，將是醫(yī)院資金管理頭等目標(biāo)。在DRG實施后，CMI值是衡量一個醫(yī)院技術(shù)水平的標(biāo)志，也是醫(yī)保支付的主要依據(jù)，因此，資金的投向，需要醫(yī)院結(jié)合自身實際情況，找準(zhǔn)項目，以提高CMI為目標(biāo)，控制基建工程，增長設(shè)備投入，加大人才引進(jìn)及培養(yǎng)提升醫(yī)療技術(shù)水平，提高資金投入的回報率。

二、醫(yī)院應(yīng)對措施

（1）強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，找準(zhǔn)自已定位

DRG的實施對所有醫(yī)院來說，機(jī)會和挑戰(zhàn)都是平等，需要醫(yī)院及早進(jìn)行戰(zhàn)略謀劃，充分運用“差異化經(jīng)營”、“成本領(lǐng)先”的理念，結(jié)合自身醫(yī)院實際情況，利用改革的三年調(diào)整期，重新找到適合自已的方向。

（2）針對三種病例類型，強(qiáng)化分類管理

DRG出臺的一個重要目的，就是控制醫(yī)療費用的不合理增長，但由于DRG病組分為低倍率病例、正常病例、高倍率病例，因此各自采取的措施也不盡相同。對于低倍率病例，是否存在醫(yī)療不足、降低住院指征以及編碼高套等的情況。對于正常病例中盈余的病例，應(yīng)在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、控制有形消耗；對于虧損的正常病例及高倍率病例，應(yīng)在保證編碼正確的情況下，以合理的標(biāo)桿為目標(biāo)進(jìn)行控費。

（3）注意轉(zhuǎn)科病人的協(xié)調(diào)，防止人為降低CMI值

由于病人體征不一，可能需要在多個病區(qū)轉(zhuǎn)科進(jìn)行治療，如從ICU轉(zhuǎn)到普通病房治療，從手術(shù)科室轉(zhuǎn)到非手術(shù)室康復(fù)等。DRG的讀取數(shù)據(jù)主要從病案中來，因此，對這類病人，就需要在填寫病案首頁時轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出科室進(jìn)行協(xié)調(diào)。筆者所在醫(yī)院在DRG實施之初，多次出現(xiàn)這種問題，如在ICU使用呼吸機(jī)大于96小時的病人，轉(zhuǎn)入普通病房，轉(zhuǎn)入科室以本科治療疾病上傳，導(dǎo)致醫(yī)院損失達(dá)數(shù)萬元。

（4）充分利用三年調(diào)整期，促進(jìn)醫(yī)院轉(zhuǎn)型

在DRG的運行機(jī)制下，那種同質(zhì)化高，技術(shù)含量不足，只靠藥物治療及檢查的病數(shù)的CMI值會不斷降低，醫(yī)院需要結(jié)合自身在本地醫(yī)療市場所處位置，進(jìn)行轉(zhuǎn)型。如筆者所在的基層二級醫(yī)院，目前就是以“內(nèi)科操作化，外科微創(chuàng)化”為原則，加大內(nèi)科內(nèi)鏡下治療建設(shè)力度，力爭本地區(qū)的內(nèi)鏡中心，提高內(nèi)科操作組的比例；通過進(jìn)一步強(qiáng)化外科微創(chuàng)手術(shù)比例，提高運行效率。

（5）強(qiáng)化數(shù)據(jù)引領(lǐng)，促進(jìn)業(yè)財融合

業(yè)財融合是對運行管理部門的新要求，需要運行部門工作人員學(xué)習(xí)疾病編碼、手術(shù)編碼、DRG分組規(guī)則、疾病歸類等醫(yī)療相關(guān)知識，并與財務(wù)分析相貫通，以指導(dǎo)臨床。如我們每月可以從病人的手術(shù)費來核查病人是否進(jìn)行手術(shù)組；從疾病主次診斷及主次手術(shù)的順序上是否進(jìn)入權(quán)重較低病組；從疾病編碼及手術(shù)編碼上判斷是否是灰碼病組及無效編碼，以致無法入組；從病人的費用了解是否由于醫(yī)療不足導(dǎo)致進(jìn)入低倍率組，由于編碼錯誤進(jìn)行高倍率病組；由于有藥品及材料比例過高，導(dǎo)致虧損等等。

DRG支付不僅僅是醫(yī)保支付的手段，更是醫(yī)院管理的工具，在醫(yī)保付費與醫(yī)院精細(xì)化管理的體現(xiàn)，因此需要醫(yī)院全體人員共同認(rèn)可和積極參與，只有這樣，才能促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，才能在激勵的醫(yī)療市場競爭中持續(xù)發(fā)展。